Das Anliegen dieser Arbeit war Personalentwicklung in den Zusammenhang von Managementfunktionen  sowie in den Bezugsrahmen von Informationseinrichtungen  und Bibliotheken zu stellen.

Die vorliegende Untersuchung führt zum Ergebnis, dass es im Bibliotheksbereich weitreichende theoretische  sowie praktische Defizite im Handlungsfeld der Managementfunktionen  und dabei insbesondere im Bereich von Personalentwicklung gibt. Mit diesem Beitrag soll der Versuch unternommen werden, die Personalentwicklung als eine Managementfunktion wahrzunehmen und den damit befassten Personen bzw. Mitarbeitern professionelle Methoden und

„Praxisorientierte Werkzeuge" in die Hand zu geben, um diese Aufgaben strategisch, systematisch, rationell und erfolgreich erledigen zu können.

Die in der Personalentwicklung anzuwendenden Methoden, Instrumente und Maßnahmen wurden in dieser Arbeit in umfassender Weise aufgezeigt und in den Rahmen von strategieorientierter Personalentwicklung und Management gestellt, um nach einer umfassenden Bedarfsanalyse, die verschiedene Ebenen - Organisation, Mitarbeiter, etc. - enthält und die Bereiche Innen- und Außenwelt der Organisation umfasst, zu entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen zu gelangen.

Die Personalentwicklung für Informationseinrichtungen-  und Bibliotheken wird dabei in „gesamtheitlicher Sicht" interpretiert, sodass die Ausgestaltung  in systematischer, strategischer und prozesshafter Weise vollzogen wird und von der Bedarfsanalyse über die Konzeption, Realisierung und bis hin zur Erfolgskontrolle bzw. Transferphase reicht. Breiter Raum im Rahmen der Arbeit wird auch dem Kompetenzmanagement, der„Königsklasse des Personalmanagements" gewidmet, das eine Methode darstellt, um eine Optimierung der jeweiligen Humanressourcen zu erreichen.

Als Resultat der vorliegenden Arbeit können die wesentlichen Problemfelder im Bereich Personalentwicklung von Informationseinrichtungen und Bibliotheken zusammengefasst werden:

Die Grundlagen von Personalentwicklung mit den Bezugsfeldern Personalmanagement, Personalplanung und den lnteressenslagen werden  in den Kapiteln 1 bis 3 einer eingehenden Analyse unterzogen.

In den Kapiteln 4 und 5 werden die Möglichkeiten der organisatorischen und funktionalen Anbindung von Personalentwicklung untersucht, wobei verschiedene Parameter und Mitarbeiterzahlen die Konfiguration in entscheidender Weise beeinflussen. Im Zusammenhang mit Informationseinrichtungen  und Bibliotheken kann angemerkt werden, dass zumindest eine betriebsinterne „Stabsteile" in der Praxis eine professionelle Bearbeitung gewährleisten kann.

Die Kapitel 9 und 10 behandeln die Bereiche Management und Strategisches Management sowie die in der Praxis einsetzbaren Instrumenten zur Strategieentwicklung,  um dann, ausgestattet mit einem flexiblen Methodenkompendium, zur Strategischen  Personalentwicklung überzuleiten. In der Literatur existieren nur einige Beiträge zum Thema Management und Personalentwicklung. Eine weitgehende Auseinandersetzung  mit dem Problemfeld Organisation  und den sich daraus abzuleitenden Personalentwicklungsmethoden und -maßnahmen  ist nur rudimentär nachzuweisen.  Einen bemerkenswerten Versuch, Management und Bibliothekswesen zu versöhnen, bietet das Handbuch von Hohbohm, das auch die Aspekte Personalentwicklung behandelt. Für den Bereich Informationseinrichtungen und Bibliotheken lässt sich eine Personalentwicklung, die sich an Strategischen Managementrichtlinien - Bibliothekszielen, Strategischen Suchfeldern, Visionen - ausrichtet, nur in Teilbereichen nachweisen. Infolgedessen können  diese Überlegungen auch als „lnteressenslage" der jeweiligen Autoren gedeutet werden.

Die Kapitel 11 und 12 stellen die direkte Verbindung zur „Strategischen Personalentwicklung" dar, da die „operative" bzw. „Mikro-Ebene" behandelt wird. Den Bezugsrahmen stellen dabei die Erhebung des Personalentwicklungsbedarfs mit den einzelnen möglichen Methoden und Instrumenten und die Zielableitung für Personalentwicklungsmaßnahmen dar.

In den Kapiteln 14 und 15 werden die Konzeption von Personalentwicklung, die Methoden und Maßnahmen näher beschrieben. Unter Verwendung der Conrad· sehen Klassifizierung - nach Nähe zum Arbeitsplatz - werden zu erst die Grundlagen erläutert und dann mögliche Anwendungsformen im Informations- und Bibliotheksbereich präsentiert.

Im Kapitel 21 „Managementfunktion  Führung" werden die Grundlagen, spezifischen Einsatzbereiche und die einzelnen Führungsmodelle und -methoden und Elemente einer nähren Beschreibung zugeführt, wobei im Zentrum der Analyse die Bipolarität (Dichotomie) der Bereiche „Strukturale" und „Personale" Führung mit dem Bezugspunkt Leistung bzw. Leistungserhalt oder -verbesserung und die sich dann konkret ableitenden Maßnahmen stehen. Die Bewertung des Bereiches „Führung" in Verbindung mit „Management by Techniken" zeigt ein differenziertes Bild: Im direkten, verhaltensorientierten Bereich im Umgang mit dem Mitarbeiter, aber auch dem Anspruch,  bezogen auf anerkannte psychologische Erkenntnisse, zeigt sich eine auf niedrigem Niveau angesiedelte „Alltagspsychologie", während im zweitgenannten Bereich, der das Hilfsmittel der „Zielvereinbarungen „enthält, durchaus zufriedenstellende Ergebnisse erzielt werden können.

Im Bereich der Motivation in Informationseinrichtungen und Bibliotheken, die auch direkte Bezüge zum Führungswesen hat, zeigt sich, dass die „intrinsische Motivation" vorherrschend ist. Die Bereiche Bildung, Lernen, Weiterbildung samt den verschiedenen Rahmenbedingungen und den inhaltlichen Ausgestaltungsformen, um erfolgreich Personalentwicklung betreiben zu können, spiegeln sich im Kapitel 16 sowie Kap. 14.2. wider.

In den Kapiteln 18 und 19, die sich mit Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung (der sog. „Königsklasse" der Personalentwicklung), befassen, werden die Differenzierungen zu Qualifikation und Kompetenz herausgearbeitet. Die sog. „Handlungskompetenz" mit den einzelnen Kompetenzklassen bzw. die in synonymer Verwendung stehenden Begriffe - Kompetenzzarten bzw. -kategorien mit den entsprechenden Teilbereichen wie Fach- und Sachkompetenz, Methoden- und Konzeptkompetenz, Psychologische Kompetenz/Personale Kompetenz, Soziale Kompetenz - werden zuerst in ihrer allgemeinen Verwendung und Wirkungsweise beschrieben, um dann in den Bezugsrahmen von Bibliotheken gestellt zu werden .

Kapitel 20 befasst sich ausführlich mit der Managementfunktion Organisation und den sich aus den „Strukturierungsprozessen" ergebenden Problemfeldern in den Bereichen, Arbeitsstrukturierung,  „Veränderungsmanagement"  samt Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Entwicklung der Begriffe „Laufbahn-„ und „Karriere-„ sowie „Nachfolgeplanung" wurde in Kap. 23 einer eingehenden Darstellung unterzogen. Aus heutiger Sicht der Dinge kann festgehalten werden, dass auf Grund der angespannten finanziellen Situation der Staats- und Länderhaushalte sowie der zunehmenden Steuerung, vermittelt durch „New-Public-Management", Verwaltungseinsparungen  etc. das Instrument der Nachfolgeplanung am ehesten zur Anwendung kommt.

Das Kapitel 24 „Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen", welches ausführlich die theoretischen Grundlagen sowie die Komplexität dieses Themas, aber auch die begriffliche Fassung - Bildungscontrolling, Evaluierung etc. - beleuchtet, zeigt sich, dass die modernen, in der betriebswirtschaftlichen Literatur behandelten Methoden und Instrumente im Bibliotheksbereich keine Berücksichtigung finden. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei die Transferkontrolle von Lehrinhalten bzw. die Kontrolle der Kosten.

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